Czym jest zarządzanie umowami (Contract Management) – część II?
- Time Frame Analiza prawna
Część II rozważań nad tematyką związaną z zarządzaniem umowami.
W ujęciu globalnym, działania związane z zarządzaniem kontraktami opierają się na minimalizacji ryzyka i maksymalizacji zysku, poprzez zarządzanie określonymi obszarami:
- Dostawa (co, kiedy, ile, i za ile?)
- Forma/Interpretacja (zakres, analiza i zmiana umowy)
- Ryzyko (element planu zaniedbywany w Polsce)
- Roszczenia
- Relacje wewnętrzne oraz zewnętrzne
- Podejście biznesowe
Szerzej o tych aspektach w innym wystąpieniu, ale nie sposób ich pominąć tutaj, bo wpływają na fazy zarządzania kontraktem.
Przy budowaniu strategii na zarządzanie umowami należy wyróżnić trzy fazy jej życia w cyklu, z angielskiego „End two End (E2E)”.
- Przygotowanie do zawarcia kontraktu – kończy się zawarciem umowy
- Administrowanie kontraktem i zarządzanie kontraktem
- Zamknięcie kontraktu
Dzisiaj kilka słów o zawarciu kontraktu.
W dużych organizacjach udział w procesie bierze szereg organizacji, zaczynając od działu zarządzania umowami, przez dział prawny, dział projektowy (często nazywany serwisowym, którym operacyjnie realizuje kontrakt), przez dział logistyki, dział finansów, dział zakupów i wiele innych. W mniejszych podmiotach jest to ograniczone do określonego kręgu osób, ale ich zadania są tożsame z czynnościami podejmowanymi przez poszczególne działy w dużych organizacjach. Największym wyzwaniem jest synchronizacja tych wszystkich działów/osób tak aby osiągnąć końcowy sukces. Co do zasady uporządkowane struktury oraz procedury pozwalają zachować kontrolę nawet nad dużymi zbiorami osób, często mającymi różne interesy.
Skupmy się jednak na działania komórki zarządzającej umowami.
Na co należy zwrócić uwagę?
a. Kontrakt. Na pewno istotne są zapisy samej umowy. Często z pozoru niewinne sformułowania mogą powodować znaczne koszty po stronie projektu.
Prawidłowa redakcja zapisów umowy, jednakże z połączeniem celu biznesowego, który nam przyświeca, to recepta na sukces. Wielokrotnie spotykałem się w swoim życiu zawodowym z sytuacjami, gdzie uwagi zgłaszane przez profesjonalnych pełnomocników, które w ujęciu formalnym były jak najlepiej pojmowanym dbaniem o interes klienta, tak w ujęciu biznesowym doprowadzały do porażki, bo tacy prawnicy nie znali często całego kontekstu biznesowego przedsięwzięcia. Dlatego też zadaniem działu zarządzania umowami jest takie dostosowanie zapisów kontraktu, aby obie strony osiągnęły swoje rezultaty, co klasycy negocjacji nazywają sytuacją win – win.
b. Ocena ryzyka
Ryzyka powinny być zidentyfikowane w sposób jak najbardziej wyczerpujący, przygotowane wraz z planem działania, w celu ich mitygacji.
Zarządzanie ryzykiem powinno odbywać się w ramach określonego planu, przez cały okres obowiązywania umowy. Plan zarządzania ryzykiem jest częścią składową planu zarządzania kontraktem.
Wspomniałem, iż często kwestia ta jest pomijana, na zasadzie, wszyscy wiemy że prowadzenie biznesu jest ryzykowne. Czasami może się udać (z reguły kontrakty krótkoterminowe albo oparte na jednorazowej czynności) z reguły jednak te ryzyka ujawniają się w trakcie realizacji prac i nie tylko wpływają na wynik finansowy, ale niekiedy doprowadzają do upadku samej umowy.
c. Strategia zarządzania kontraktem
Kluczowy jest dobór odpowiednich zasobów ludzkich (mniej istotna jest ilość, nacisk należy położyć na dostosowanie kompetencji do konkretnego przypadku) potrzebnych do prowadzenia działań związanych z administrowaniem umową oraz do zarządzania planem zarządzania ryzykiem, oraz nadzór nad obiegiem dokumentacji, a także merytorycznej analizy takiej dokumentacji. Ważne jest również aby organizacja całego projektu była racjonalna, dlaczego przerost organizacji powoduje, iż staje się ona niezdolna do podejmowania decyzji. Często obserwowane jest w takich sytuacjach zjawisko, które w socjologii prawa nazywane jest dyfuzją odpowiedzialności. Istotne jest również określenie komunikacji w trakcie realizacji umowy (spotkania, monitorowanie i raportowanie wyników, itp.), w których mają uczestniczyć osoby zarządzającej kontraktem. Brak komunikacji jest najczęstszą przyczyną wysokich kosztów realizacji umów a nawet końcowych porażek biznesowych.
Elementem strategii jest plan zarządzania kontraktem.
Jest to dokument wewnętrzny. Składa się on z dwóch podstawowych elementów: oceny kontraktu pod względem ryzyka prawnego i biznesowego, ale również przypisanie ról w organizacji i odpowiedzialności za realizację określonych elementów umowy. Szczegółowy plan zarządzania kontraktem powstaje dopiero na etapie gotowości do podpisania umowy, natomiast już w trakcie przygotowania do złożenia oferty a potem jej negocjacji plan też powinien być stopniowo uzupełniany.
Zakres i treść planu powinny być proporcjonalne do złożoności, ryzyka i wartości kontraktu, aby zapewnić, że poziom monitorowania i kontroli realizacji kontraktu jest współmierny do kontraktu. Nieracjonalnym byłoby przygotowanie złożonych planów dla umów o małej wartości czy też minimalnym ryzyku, aczkolwiek dla każdej organizacji te poziomy mogą być ustawione różnie.
Podstawowe elementy takie planu mogą być ograniczone do następujących elementów:
- Kluczowe role i obowiązki,
- Umowne daty i kamienie milowe dostawy,
- Kamienie milowe płatności
- Prowadzenie dokumentacji
d. Negocjacje
Oczywiście to jest kluczowa rola działu zarządzania umowami. Na temat negocjacji napisano niezliczoną ilość książek, artykułów, opinii, itp.
Dobry negocjator sztukę negocjacji doskonali przez całe życie, stąd nie będę rozpisywał się na temat różnych metod, jakie można przyjmować. W praktyce metodę należy dostosować do przypadku a nawet konkretnej sytuacji.
Co jest jednak jest najistotniejsze?
Po pierwsze znalezienie odpowiedzi na pytanie, jaki cel stawia sobie organizacja, co chce osiągnąć, ważne aby to było stanowisko całej organizacji, a nie tylko zarządu czy wyższej kadry zarządzającej. Często spostrzeżenia niższej kadry kierowniczej może wnieść wiele dobrego dla osiągnięcia końcowego sukcesu.
Po drugie jak kosztowne ma być osiągnięcie tego celu, czyli w skrócie ile chcemy zarobić, jaki poziom ryzyka jesteśmy w stanie zaakceptować.
Po trzecie wdrożenie elementów opisywanych w tym artykule, nie tylko pozwoli na znalezienie odpowiedzi na powyższe pytania ale również uczyni rozmowy łatwiejszymi, tak aby zespół negocjacyjny, nie tylko wiedział co ma osiągnąć, ale również mógł dynamicznie reagować na zmiany, a to w negocjacjach jest czymś całkowicie normalnym.
Radca prawny
Dyrektor Biura Zarządzania Kontraktami (gdzie łatwo można znaleźć:-))
Maciej Osiewacz
